Première édition pour les TechRocks 2018, à Paris, qui a rassemblé des conférences à destination des Technical Leaders. Le titre peut être trompeur, la majorité des talks étant tout à fait accessibles aux not technical leaders, je peux en témoigner :-)
Les talks de Gauthier Monserand, Antonin Gaunand et Yoann Gotthilf ont abordé les problématiques de dynamique d’équipe, sous différents aspects. Chacun y présentait ses témoignages et ses recettes testées et approuvées (ou pas), et tous s'accordent à dire que les relations entre les membres d'une équipe sont la base de son bon fonctionnement et doivent être au centre de l’attention.
Comment faire alors en sorte que les relations au sein d’une équipe soient les meilleures possibles ?
Construire un espace de travail propice à la sécurité psychologique
Antonin Gaunand a abordé ce thème via la présentation du projet Aristote, lancé par Google en 2012. Ce projet a permis de définir la recette d'une équipe efficace. Il en est ressorti que la manière dont une équipe fonctionne est plus importante que la composition de l'équipe.
La notion de sécurité psychologique entre en jeu : elle est indispensable au bon fonctionnement d'une équipe. Il est nécessaire, pour l'instaurer, de mettre en place les trois axes suivants :
- l'acceptation du droit à l'erreur
- la possibilité de s'exprimer sans jugement
- le fait qu'il soit possible pour tout le monde de prendre le lead à un moment donné
Un bon indicateur de la cohésion d’équipe est la liberté que peut ressentir une personne à lever la main pour se faire expliquer des termes ou des notions qu’elle ne comprend pas. Une personne doit se sentir suffisamment en sécurité dans son équipe pour oser s'exprimer sans craindre de se faire rabaisser verbalement par un collègue ou un leader, quel qu'il soit (manager, leader technique, leader situationnel). Le leadership doit être positif et donner la possibilité de poser des questions, prendre des risques et faire des erreurs.
Sans cette liberté de parole, les membres d’un groupe auront tendance à céder au conformisme de groupe, et à perdre en efficacité : la richesse d’un groupe vient en grande partie de ses opinions divergentes. J’ai trouvé l’expérience de Asch citée par Antonin Gaunand très parlante : face à un groupe dans lequel elle ne se sentira pas en confiance et légitime, une personne aura tendance à se plier à la décision du groupe, même si elle est persuadée que son avis est légitime.
Quelques outils pour y parvenir
Comment alors mettre en place un espace de bienveillance au sein de l’équipe? C'est le rôle du team leader de s'assurer de l'existence de cet espace, et de faire en sorte qu'il perdure dans le temps. Voilà une compil' des outils proposés par les différents orateurs:
Opinions/faits/sentiments
Il faut savoir détecter et bannir dans les échanges tout ce qui se réfère à des opinions. Les opinions reflètent des jugements de valeurs, qui détériorent la confiance établie. Exemple : « Tu es toujours en retard, tu n’es pas ponctuel ». Il faut préférer l’expression de sentiments et de faits aux opinions. Exemple : « Tu as été en retard de 10 min lors des trois dernières réunions », « je suis très ponctuel, je suis enervé quand quelqu’un arrive en retard ». Chaque échange se place forcément dans une de ces trois catégories opinions/faits/sentiments.
Tous responsables, et tout le monde à la même enseigne
Il est nécessaire de détecter et démonter les non-dits et la tendance à désigner un bouc-émissaire, deux phénomènes toxiques qui viennent pénaliser la performance d'un groupe. L'absence de jugement, l'échange ouvert et la liberté de parole permettent de surmonter ces mécanismes instinctifs. La responsabilité est portée par l'équipe, pas par les individus.
Chaque membre de l'équipe doit suivre les règles de vie en place, qu'il soit développeur, CTO ou teamleader. Il n'y a pas de raison de fournir deux écrans à un développeur et de le refuser à un testeur.
De la même manière, chacun est en droit de prendre le lead sur un sujet s'il se sent légitime de le faire : le leadership doit être partagé, pour pouvoir faire grandir l'équipe.
Bien dimensionner l'équipe
Il n'y a pas d'équipe idéalement constituée, mais il faut éviter d'isoler les développeurs dans des équipes trop petites dans lesquelles ils ne trouveront pas le support nécessaire, ou a contrario de les isoler dans des équipes trop grandes dans lesquelles ils risqueraient de ne pas trouver leur place. Yoann Gotthilf a cité l'exemple de son organisation d'équipe en tracks, alternative aux squads :
- 1 track projet, 1 track pour les urgences, 1 track pour le support, constitués chacun d'1 PO + 1 responsable UX/CX, et 3 développeurs (dont un "track leader")
- chaque track est constitué pour une durée de 2 semaines à 3 mois maximum
- chaque membre de l'équipe change de track régulièrement, pour intégrer au moins une fois chaque type de track
Un seul référentiel, compris de tous
Qui n'a jamais participé à une réunion au cours de laquelle des notion qu'on ne comprenait pas ont été échangées, sans qu'on ose lever la main pour se les faire expliquer? Pas moi ! Ces situations peuvent être à l'origine de frustrations qui grandissent jusqu’à l’explosion. Chaque personne qui s'exprime doit s'assurer que ce qu'elle expose est compris de tous, et répondre sans jugement aux questions. Une des solutions peut être la centralisation de la connaissance dans un référentiel unique (document, espace de discussion...), et accessible à tous.
Nous ne sommes pas des enfants
Les développeurs doivent être traités comme des adultes responsables : un babyfoot n'est pas la solution à tous les problèmes, et tout le monde n'a pas forcément envie d'y jouer... Le jeu ou le teambuilding ne servent à rien s'il existe déjà des tensions dans l'équipe, et peuvent même contribuer à exacerber ces tensions. Il faut d'abord les résoudre avant d'apporter du fun dans l'équipe.
Il revient également à chacun de prendre l’initiative de parler des problèmes qui peuvent impacter son travail. Il ne faut pas attendre que son équipe les détecte par elle-même, si on souhaite pouvoir les adresser efficacement (exemple : "j'ai des problèmes personnels, je risque d'avoir du mal à me concentrer").
Savoir détecter les motivations de chacun : valeurs et besoins
Chacun a ses propres motivations, souvent différentes des nôtres. Savoir détecter les drivers des personnes aide à optimiser les relations entre les personnes et la place que chacun va prendre dans l'équipe.
Gauthier Monserand a cité l'exemple de l'inventaire des valeurs de Schwartz, qui identifie les différentes valeurs humaines. Il ne faut également pas confondre les valeurs d'une personnes, auxquelle elle attache de l'importance et qui sont sources d’énergie (ex : la reconnaissance, les bonnes relations...) et ses besoins, qui lui sont nécessaires (ex : le temps, le salaire..). Le teamleader doit s'assurer d'être en accord avec les valeurs et besoins de ses collaborateurs et que chacun soit aligné sur les valeurs et objectifs de sa société.
En conclusion : je suis revenue de TechRocks avec pas mal d'outils dans ma besace, qu'il est facile d'utiliser au quotidien quand on sait détecter les situations qu'ils peuvent adresser. Bravo à tous les orateurs et aux partages d'expériences qu'ils ont amenés. Prochaine édition : le 5 décembre 2019 !
Sources :
Antonin Gaunand : La dette d'équipe. Une équipe plus performante, c'est possible (et c'est facile) : https://www.youtube.com/watch?v=89DuoDSKijo